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その次によいのは、人々に愛される指導者である。
その次は、人々に恐れられる指導者である。 最悪なのは、人々に嫌われる指導者である。
その中身は、たいていどれも同じである。 まず、リーダーは生まれるのではない、作られるのである、というよくある演説で始まり、次に専門家が登場して、自分なりの「素晴らしいリーダーになる10のステップ」を披露する。
言葉遣いに多少の違いがあるとはいえ、そこで語られることはいつも同じだ。 いわく「トップダウン」式リーダーはもう古い、これからは、部下に力を与えるような新しいリーダーシップが必要である、云々。
かつて「マネージャー」と呼ばれていた人たちが、「プロジェクトリーダー」「チーム・コーディネーター」「ファシリテイター」等々とその呼び名を変えたのは、時代が新しくなったことにみなが気づきはじめたからである。 はるか昔の16世紀末に、イギリスの思想家Ｆ・Ｂは「知識は力である」といった。

そして現在の市場は、彼の言葉を実証しているようだ。 私たちは今、大きな変化のまっただ中にいる。
かつての経済は「モノ」を生産することを基盤としていたが、それが「情報」を基盤とする経済へと劇的に変化したのだ。 情報を扱う仕事をする人が、現在のビジネスのあらゆる場面で急増している。
彼らは、多種多様でさまざまな場所に分散し、決意が固く、目標に向かってまっしぐらに進む。 古いタイプの管理法で彼らを命令に従わせることは、もはやできないのである。
その結果、企業の重役たちは、従業員に恩恵を施す存在ではいられなくなった。 Ｐ．Ｆ・Ｄは、1959年に『Ｈ』（Ｄ社）という先駆的な著書を発表し、その中で「知識労働者」という言葉を初めて使った。
それ以来、彼は「知識労働者が組織を必要とする度合いよりも、組織が知識労働者を必要とする度合いのほうが大きい」という態度を貫いている。 従業員が常に有能で仕事に満足していられるようにするためには、自発的な者には報酬を与え、企業内での新規事業を推進させなければならない。
昔のボスは「いけ！」と命令を下していたが、現在のリーダーは「いっしょにいこう」とメンバーを触発する。 組織のリーダーシップの構造は、変化についていくために変化するしか、道は残されていないのである。
このような変化をセミナーやワークショップでどう教えるべきかということについては、ここでは触れない。 ここで大切なのは、部下を効果的に動かすことではなく、「リーダーシップを手に入れたい」というときのリーダーシップとは何であるかを、きちんと理解することだ。

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